ファストファッションの競合分析 王者に学ぶ、「強い経営」の共通点

ユニクロの服はお持ちですか?この質問をすると、「持っていない」と答える方のほうが少ないはずです。国内のファストファッション店舗のうち、店舗数ナンバーワンのユニクロですし、何にでも合わせやすいラインナップを展開しているだけあって、誰でも利用しやすいはずです。

 

ところが、ひとたび世界へ目を向けると、ユニクロの存在感は薄くなります。今回は、そんな話です。ファストファッション(SPA:製造小売業)の売上収益上位3つの企業を競合分析し、1位を1位たらしめている理由について考えてゆきます。

 

まず、順位を示しておきましょう。上位3位までの順位は、1位:INDITEX(読み:インディテックス ZARAなどを展開)、2位:H&Mグループ(H&Mを展開)、3位:ファーストリテイリング(おなじみ、ユニクロなど展開)です。意外ではないでしょうか。ユニクロの日本国内での圧倒的な支持がある一方、読者さん方におかれましては、ZARAに入ったことがない方のほうが多いのではないでしょうか。

 

ちなみに、僕も過去に人と一緒に入った経験はありましたが、この記事を書こうと思わなければ、一生涯、自分一人では入らなかったと思います。

 

そんな、日常から縁遠いZARAがSPAにおいて首位を取り、我らが愛しのユニクロが3位である理由について、今回は考えてゆきます。

 

The king of Fashion is… INDITEX?

まずは、弊ブログおなじみ、財務情報を確認してゆきましょう。以下は、2019年における各社の財務諸表から一部を抜粋し、整理したものです。

単位は百万円。なお、1ユーロ=120円、1クローナ12円で換算しています。

売上高においてインディテックスが首位であり、かつ注目すべきはその営業利益率です。ユニクロやH&Mの8%弱でさえ、SPA業界における平均値であり、目標であるといえます。

 

もっといえば、オンワードやワールドなど、メーカー企業が百貨店などに高い手数料を払う事に比べて、SPAは、製造と小売の両方を自社で統括する分、利益率が高い傾向にあります。また、仕入れを行うセレクトショップにおいては、原価が高くなりがちで、やはりSPAは、それらに比べても利益率が高い傾向にあります。つまり、ファッション業界全体で見ても、8%弱というSPAの営業利益率は高効率なはずなのです。

 

とすれば、なおインディテックスの営業利益率は異常値です。業態がほとんど同じであるにも関わらず、なぜインディテックスは他社の追随を許さない地位を築けるのでしょうか。ここには何か面白いものがありそうです。

 

以下では、その理由について考えられる事を整理してゆきます。



INDITEXの強さの理由

これも毎度おなじみ、その会社のすごさを、因数分解してみます。インディテックスの強さの理由を因数分解すると・・

 

インディテックスの強さ=コンセプト×オペレーション

 

で表せられそうです。

コンセプトというのは、イメージが湧くかと思います。あの独特の、モノトーンで、「モード」という言葉を連想させる感じです。

 

そして、オペレーションです。ここはかなり特有でしたし、勉強になるところも多いと感じました。おそらく、これについてがこの記事のコアであり、もっとも文量が多くなると思われます。

 

それでは、この3つについて、さらに詳細を見てゆきます。

 

コンセプト:「廉価なヨーロピアン・モード」

すでにお察しの通り、ZARAのお店の外装にはラグジュアリーさが漂っています。これは、彼女らの狙い通りであり、ZARAを含めインディテックスがターゲットにしているのが、ヨーロッパのモードを手軽に楽しみたい層です。

 

店内を回ってみればわかりますが、ZARAにいるお客さんは、ユニクロやH&Mにいるお客さんとは違います。「私は、この服が好きで、着たいから着るんだ!」という意志が、格好から滲みでています。

 

彼女ら(彼ら)は他の人とは違う「華やかさ」というのか、それから醸し出されるかっこよさというのか、何かを追いかけているのが見て取れますし、やはりそのような人々が訪れるだけあって、ZARAの服も、独特なデザインです。

 

おそらく、お金さえあれば、ルイヴィトンやシャネル、ドルチェ&ガッバーナで服を買いたい人たちなはずです。そのような人達に対して、「格好良さの追求」を安価で提供するのが、ZARAなのです。

 

オペレーション:高度な組織能力

もう一つの要素、オペレーションについてです。他社との大きな違いを挙げると、インディテックスは、製品を作って宣伝して売る(プッシュ型)のではなく、シーズンが始まってからニーズを吸収して商品開発をし、即座に配送・販売するシステム(プル型)を採用しています。

 

本来ファッション業界においては、2年前には次の流行が決められ、その流行に沿ったカラーやシルエットを各社用意して、デザインし、売り出す、ということをしています。

 

ファストファッションとは、その流行が形になってから追いかけ始める業態をとっておりますが、インディテックスは、それよりさらに遅く動き、シーズンの始まりには、販売計画量の3割しか作らないようです。あとの7割は、売れたものから顧客のニーズの傾向が読み取られ、即座にデザインに起こされ、お店に送られる製品です。しかも、ロットの一口がユニクロやH&Mに比べ小口で、売れ残りがほとんどないようです。

 

期末の在庫高を見ると、たしかに売上規模や店舗の総面積に対して、インディテックスの在庫は少ないようですし、そもそも粗利益率も他社に比べて高いため、売れ残ったものを処分価格で売る割合も少ないことが考えられます。ZARAの新製品失敗率は、ファッション業界の標準である10%を大きく下回り、1%ほどなのだそう。驚異的な無駄のなさです。

*H&Mについては詳細がなかったので、店舗の広さが同規模程度であるZARAの1店舗あたり面積に店舗数をかけて算出した。

 

しかしこのプル型の販売、採用できるならどこでも採用したいはずです。なぜインディテックスのみがこのシステムを採用できたのでしょうか。

 

それを可能にした要因は、大きく三つ挙げられると考えられます。一つ目は、もともとZARA1号店が縫製業出身だったことです。小売業スタートのファーストリテイリングとH&Mでは、工場運営とそのシステム化から事業をはじめ、あるいは大きくしてゆく視点がそもそもなかったのだと考えられます。

 

二つ目が、「プロキシミティー=顧客との距離」です。ファストファッションでいうならば、市場に近い国で作るのか、本社に近い国で作るのか、です。この二択において、インディテックスは後者に当たります。インディテックスの製品の半分以上は本社があるスペイン周辺国で作られています。それらがスペイン国内の物流センターへ運ばれ、それを一気に各国へ輸送する、ハブ・アンド・スポークシステムを採用しています。

 

この工場と本社、物流センターが近くにあるという環境のおかげで、デザイナーやパタンナーと工場との連携も密になりますし、店舗に製品を運ぶまでのスピードを上げる事もできます。また、工場同士の技術共有もしやすくなります。

 

三つ目、技術という点において、インディテックス最大の特徴だと僕が感じる点があります。正社員比率が8割近くあります。ファーストリテイリングでは、従業員数の半数以上がパートorアルバイトである事を考えると、とてつもない人件費です。

 

 

実際、インディテックスの人件費は、2社に比べて高めです。しかし、この年々蓄積されてゆく正社員の技術力と連携の強さが、短期間でニーズを吸収し、製品開発を連続成功させる事につながっていると捉えれば、不安定な雇用形態で人を育てるよりも、正社員として雇うことは、インディテックスにとって最適であるといえます。

H&Mについては具体的な数字が見つけられなかったので、データが開示されている範囲のみ示します。

 

さらに言えば、インディテックスは人件費が他2社にくらべて高くはありますが、その代わり、広告費をほとんど使っていません。セールの告知程度のようです。他ではリソースを割かず、独自のマーケティングで勝つ。このやり方、とても好感が持てますし、SDGsとも相性が良いように感じます。3社のアニュアルレポートを見ても、インディテックスは最も意識高く取り組んでいるように感じます。その辺りは、興味があれば下の参考文献を読んでみてください。

 

もう一度、コンセプトに戻る

ところで、各社とも時代の流れを汲んで、人件費の安い土地で工場を建て、集約的に生産し、輸送する形態を採っていますが、これは安い製品を作る上では半ば常識です。ヨーロッパからアジアに運ばれるようでは、単価を高くせざるをえなくなります。まして、ユニクロが人件費が高い日本で服を作って輸出なんてしていたら、そもそも収支が成立しないでしょう。

 

さらに、ユニクロやH&Mは、一つの製品はどこの国でも同じくらいの値段で売るようにし、輸送費がかかった国の価格を、輸送費がかからなかった国の価格で吸収するように値付けをするようです。

 

ところがZARAの場合、それが違うようです。

 

ZARAでは、製品の原価に、その国への輸送にかかった費用を上乗せして価格を決めているらしく、その価格がその国のファッション業界の水準にとって高すぎる場合は、そもそも進出をしないようです。

 

そうすると、日本はスペインからそこそこ遠いわけで、欧州で買うよりも輸送費分高くついているはずです。それでもZARAのお客さんからすれば、上で述べたようにヨーロッパのモードを「手軽に」楽しめていると感じているはずです。

 

ここでコンセプトに立ち返りますが、もしベーシックで着合わせやすいデザインのスウェットが7~8,000円で売られていたら、他の服を買ってしまうのではないでしょうか。ユニクロやH&Mで取り扱っている服はベーシックなアイテムがほとんどであり、ターゲットが広く、市場も大きいのですが、価格が理由で他のブランドの服に負けてしまうようであれば、シェアを伸ばせません。もちろん、価格だけでなく、相応の機能性も求められます。

 

一方、ZARAは「ヨーロピアン・モード」を想起させるブランドであるため、輸送費を上乗せして価格が多少高くても、本当のヨーロピアン・モードよりも十分に安ければ、ターゲットには着てもらえるのです。

 

高価格帯を連想させるコンセプトだからこそ、粗利益を高く保ちながら、ユニークで無駄を徹底的に排除したオペレーションを遂行できているのです。

 

おわりに:王者・インディテックスに教わったこと

今回、調査していて、二つ、感じた事があります。それを書いて、この記事を締めくくろうと思います。

 

まず一つ目。スターバックスの競合分析の記事でも述べましたが、うまくやっているところには、やはり独特の「やり方」があるということです。スターバックスにおいては、「直営店」「正社員」方式が、一般的なフランチャイズ方式に対して逆張りでした。

 

今回も、一見不合理な「本社近くの工場」と、「高い正社員比率」「スペインからのハブ・アンド・スポークシステム」が、無駄のないプル型の販売を成功させる要因になっていることは間違いありません。自分たちにあったやり方を貫き通すために、周りと違う方法を取る会社の姿勢には、尊敬の念を持ちつつ、自分もこうありたい、と思わせられます。

 

二つ目、ZARAが世界中で展開できるのは、ZARAだからなのかもしれない、と感じます。先述しましたが、ユニクロやH&Mはベーシックなアイテムを展開する企業であり、それゆえに競争相手がどの国にもいるものです。

 

その競争相手と渡り合うために、機能的な服を安く提供しなければなりません。工場から遠い都市に店舗を構えようとすれば、採算を考えると、迅速かつ大規模な出店が必要になりますが、この出店は運営体制が崩れやすく、失敗に終わることも多いです(事実、ユニクロはロンドンへの出店に失敗しています)。

 

ところが、ZARAはコンセプトを絞っており、それがラグジュアリーなイメージと結びついているため、コンセプト×価格で競争をする相手が少なく、世界展開しやすいのではないでしょうか。

 

ターゲットを絞ると言うと、市場も狭まり、潜在的な利益も小さくなるのではないかと思われがちですが、ZARA、というかインディテックスの場合は、コンセプトとターゲットを絞っているからこそ、世界的な出店が可能になったのではないかと感じます。

 

元P&Gで、USJのV字回復に貢献された森岡毅さん曰く、「ターゲットを絞るのは、売上を上げるためだ」とのことですが、インディテックスはまさにそれをやっているのだと感じました。

 

いろいろと学びのあった、ファストファッション分析回でした。

 

参考文献

ユニクロ決算情報:https://www.fastretailing.com/jp/ir/library/

INDITEX Anuual Report:https://www.inditex.com/en/investors/investor-relations/annual-reports

H&M Annual Report:https://hmgroup.com/investors/

東京国際大学論叢 商学・経営学研究 第 5 号:https://www.tiu.ac.jp/about/research_promotion/ronsou/pdf/5_commerce_4.pdf




やてん

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